码农也要有新视角-项目管理的学习
1. 每个人都有必要学习项目管理
当今社会趋势是超级个体会越来越多，项目管理这项技能，不仅仅是项目经理才需要掌握的，而是每个独当一面的人必备的技能。
所谓独当一面，就是指是从一个人做好自己的事，到带领一群人从头到尾把事做成。学习项目管理的过程，就是掌握”使众人行“的协同能力。
事实上，不管从事什么工作，学习好项目管理，拥有”使众人行“这项稀有技能，都可以在专业之外，获得更大的成长空间。
1.1 迁移的能力
但是从实际情况却是，越是业务能手，越容易在项目管理上栽跟头，因为从单枪匹马到组队吃鸡，能力很难迁移。
比如一个项目的失败，完全可以去简单总结为”队友不给力“，”我早说这样了，没人听我的“等等。但是，说这些不能换来任何项目上的成长，反而增加了情绪上反作用力，让自身的更加独断或者动力减少。
但是其实最要做的是，从”坑“里爬出来，做好这些标记：
- 队友不给力 -> 如何调动干系人的积极性？
- xxx 怎么现在才开始 -> 如何对其一群人的行动步伐
- 我早说这样干了，没人听我的 -> 遇见问题如何统一行动方案
- 这…不是我想要的 -> 如何清晰我们的共同目标
这些标记，说明了：从一个人做好自己，到带领一群人成事，中间还差十万八千里。而从一个新手到高手的方式，需要做的就是：不断跨越职责边界，带领一群人，从头到尾把事情做成。
1.2 职场进阶
通常职场进阶有两条路线：
- 走个人路线，成为专家。
- 借助团队能力，成为管理者。
成为管理者需要时机和坑位，可遇不可求。但是，是公司就会有项目，有项目协助就一定有项目管理的需求和机会。
所以职场人还有第三条路精进之路：
- 做好自己的工作之余，具备项目管理的能力，拥有更多的晋升优势。
这样会比别人更早的意识，就已经走到了很多人的前面。另一方面，这是种能力，可以抵御时间的通胀，同时还是思维和做事方式的沉淀。
2. 项目管理的误区
2.1 误区一：凡是需躬亲
“跟A说了好几遍了，到现在还没做好，好不容易做完了，又出问题了，早知道这么费劲了，还不如我替TA做来的快”
忍不住冲上去，替别人做好人家本该做好的事情。其实这对团队的发展，这种行为的效率是最低的。
其实应该是想办法影响他人去把事情做好，而成功影响的三个层次分别是:
- 让别人做（Awareness）
- 有动力做（Desire）
- 有能力做（Ability）
2.2 误区二：追在别人屁股后边当监工
“好，我不亲历亲为，我把活全都分出去，但我总要督促大家把事情做好！我跑去问 A，做好没有，A 反馈说这事得找 B 和 C，于是我又跑去问 B 和 C……一天下来，我把各处都跑遍了，事情还是没有个进展，反倒讨了一身没趣
其实项目管理最不应该做的，不是每天监督跟人、逐条事项，而是要明确目标、建立机制，并让机制运转起来，最终在项目组形成一种良好的秩序。
项目管理并非要让你成为监工，而是要始终依靠流程和规则来约束大家的行为。
成熟的秩序在团队中形成之后，从日常琐事中解放出来的项目经理，就可以集中精力到愿景驱动、激励团队等更高层面的工作，真正做到变“赶”为“引”。
2.3 误区三：拿着锤子，看哪都是钉子
“我们应该每天都开个站会沟通下进展，我们应该定期开个复盘会回顾下……对了，我们应该换个工具，电子看板比这个好用多了。”
新官上任的项目经理，可能是因为终于得到施展的空间了，一上来就左突右攻，恨不得把十八般武艺全都套上去，结果激起了许多不必要的麻烦。开站会也好，电子看板也罢，本来都是好工具，但是如果引入不当或时机不对，会让团队产生抵触心理，起不到什么好的效果。
方法和工具固然重要，但是也要与项目中的重要干系人加强沟通，理清前因后果，多想想自己的项目现阶段到底最需要什么，这对项目管理方法的成功推进至关重要。比如：
- 项目组中，时间、成本、质量、范围这几个因素，到底哪个更重要？哪些是允许有一定调整空间的？
- 各个角色目前的痛点在哪儿？哪些是最先需要解决的？
- 这些问题背后潜在的原因是什么？团队对于这个痛点的改进是否有真实需要？需求的迫切程度如何？
- 老板或项目发起人对于项目管理及本人的定位是怎样的？关于这些问题与可能的改进，你是否与其沟通过并达成了一致？
- 如果你打算引入新方法或工具，更适合用怎样的路径进行，自上而下地全面推广？自下而上一步一步优化？最有可能从哪个问题切入？
应从项目和团队当前的真实痛点出发，找到真正解决问题的方法和步骤。
2.4 总结
专业人士走向项目管理，是从“左手习惯”到“右手习惯”的转变。其中，思维模式和行为习惯的转变，远比学会使用那些工具方法要有挑战得多。从管好自己的事，到管好别人的事，需要有意识地避免 3 个误区。
第 1 个误区是，凡事都要亲力亲为。遇到事情时，你不要自己直接去做，而是要想办法驱动他人去做好事情。在授权工作时，有三个层次，从让人知道要做，到有动力做，再到有能力做。你需要讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获取理解及认同，激发团队的动力，同时为每个任务选择能力匹配的授权对象。
第 2 个误区是追着别人做监工。做项目管理，不是要你变成监工，而是要你带领团队明确目标，建立机制，并让这个机制运转起来，要始终依靠流程和规则来约束大家的行为。
第 3 个误区是拿着锤子看哪里都是钉子。每个项目的现有执行方式，都有它本身的背景和成因，你要与项目中的重要干系人加强沟通，理解前因后果，从项目和团队当前的真实痛点出发，找到真正解决问题的方法和步骤。
3. 项目管理的十大领域（PMI）
项目管理的十大领域，将项目管理的工作内容划分为：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、干系人管理、风险管理和采购管理。
其中，进度、成本、质量、范围是 4 个核心领域，风险、沟通、采购、资源、干系人管理是 5 个辅助领域和 1 个整体领域，如下图所示：
4. 项目管理的五大过程
4.1 PDCA
最早来自于质量管理领域，意思是做任何事情，都要经过规划（Plan）、执行（Do)、检查 (Check) 和行动 (Act) 这四个步骤，又称戴明环。
4.2 五大过程
PMI 遵循 PDCA 的法则，将所有的项目管理活动分成了五大过程组，分别是启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。如下图所示：
4.2.1 启动过程组
启动一个新项目或新阶段时，首先要建立项目章程，并且通过启动会去公开确认。
启动会的作用，就好比一个大型的推土机，是面对项目组全员，正式宣告一个新项目或新阶段的开始，公开确认项目章程，包括明晰各方干系人的期望和诉求，设定愿景目标和重要里程碑，确定责任分工和沟通机制等。
4.2.2 规划过程组
规划过程组可以说是项目管理工作中最为繁重的一个环节了。如果说启动是要明确目标，那么，规划就是要把愿景目标转化为可落地的行动方案和工作路线。对规划过程组进行有效管理, 可以更容易地获取干系人的认可和参与。
- 明确项目范围
- 确定项目的里程碑阶段目标
- 为项目的执行做好各项准备
对于一个复杂项目来说，规划通常是一个渐进明晰的过程，近期的规划往往是最具体的，需要拆分到具体版本和工作项，而远期的规划则相对比较模糊。
随着收集和掌握的信息逐渐增多，规划也要进一步动态细化，不断更新
4.2.3 执行过程组
这个阶段重在整合资源，推进项目落地，完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标。如果在启动和规划环节做好了，到了执行环节，项目经理反而会轻松一些。这就好比汽车在高速上跑起来之后，如果你设定了 100 码的定速巡航，汽车自己就会执行运转。
这时，工作更侧重于确保项目一直在正确的轨道上，确保各个环节按照规划进行，并且真正做到位。
4.2.4 监控过程组
执行并不意味着在任何情况下都要一成不变。当外界环境或内部要求发生变化时，项目管理者也要审时度势，沉着应变，适时调整各方，以更好地实现目标。
4.2.5 收尾过程组
收尾过程组是五个过程中的最后一个，而头和尾都是最容易被忽略的。在这个阶段，你要交付项目成果，组织团队的回顾复盘，归档所有文档等组织过程资产，正式结束一个项目或阶段。
重要的事说三遍：“复盘！复盘！复盘！”不管项目成功与否，“趁热”复盘都是极为重要的一步。